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  • 黄丹青:硬件终会衰老,学习永不过时
  • 时间:2017-11-02 点击:1131 来源:闽商杂志
  • “中国过往十几二十年里,很多企业家是赢在对趋势的把握,和对社会资源的挖掘,但在市场疲软的时候,学习会变得更为重要。”

                                                                                                   文 王志豪

     

    “我在融汇经历的一年,可能是很多人十年都未必能经历的。”采访之中,黄丹青如是说。

    今年是黄丹青正式进入融汇集团的第十个年头。也是在这一年4月,她从老一届会长手中接过福建省女企业家商会会长的旗帜。这是她首次尝试学习社会组织的管理。

    伴随着逐渐发展的基业,老一辈的创业者们也在慢慢老去。市场变幻、技术革新和思想蝶变让今天即将继任的“二代们”,面临着新的考验。

    “父亲是企业家,子女多数不会想做个普通人,只是大家都不希望活在父辈的光环之下。”在黄丹青看来,一切外部的技术、市场,都能借由研究摸索出一条道来,真正让企业和企业家立于不败之地的,是其由内而外的驱动力。

     

    两代人,互为彼此的人生

    与今天许多报道尽力刻画的“二代垮掉”的群像相反,黄丹青给出了另一种二代崛起的画像。

    仅仅是在几年前,“90后是垮掉的一代”的讨论还没褪尽,又很快缠上00后。而更早之前这样的讨论是在80后身上。不过这样的讨论显得杞人忧天,如今80后中能够独立掌管一家企业的佼佼者已经大有人在。黄丹青希望媒体能够更多地来传达她们这代人这样的形象。

    在黄丹青看来,父亲的教育里没有过任何强制性要求,都是默默的引导。从小,她从未排斥过被父亲带着上工地。工地,是父亲的战场,也是黄丹青儿时的游乐场。一切都在潜移默化间,游乐场后来顺理成章地成为了黄丹青的战场。

    步入大学之际,父女之间曾经就专业选择有过一次温和的对话。那场对话中,父亲尊重女儿的心愿,于是黄丹青如愿将自己喜欢的建筑选为自己的专业。

    这种不强制的“放养”也培育了黄丹青独立的性格。

    在黄丹青身上时常能见着父辈们留下的烙印。父女二人在公司管理理念上几乎没有差别,比如希望企业的经营循序渐进,比如对人才的重视,比如在项目扩张上保持着自己的原则。虽然不同的人生经历、不同的观念,会让两代人在具体操作方式上偶有分歧,不过这种差异并不影响他们共同推动企业的发展。

    十年时间,黄丹青已经适应在融汇集团的角色转变,而成长背后的,是无休止的挑战,和高强度的学习。其中最让外界津津乐道的一场“战役”,或许是她在一家收购的老国企化工厂大刀阔斧的改革。

     

    方向正确,不惧路途坎坷

    2014年黄丹青正式出任融汇化工总经理一职,新官上任烧的第一把火是让30多名主管以上级别的干部先集体“下课”,再根据自己的兴趣和能力,用报告、述职的方式竞聘20多个岗位,重新上岗并试用考核。

    融汇化工是由融汇集团于2003年收购的一家老国企改制而来,接手之后融汇化工经历了几年四平八稳的增长。然而,受世界经济复苏乏力、国内经济增长放缓等因素的影响,国内化工市场需求低迷,2012年后全国化工行业整体生产经营都面临着很大困难,市场长期低迷。在这样的外部环境影响下,融汇化工也和同行一样面临着盈利难以持续的困境。

    而当时困扰的因素还在于,整个化工厂里的核心团队都是国企时留下来的。组织僵化加上行业下行的趋势,使其暴露的问题比预期中的严重。

    黄丹青的这把火,目的正在于重新激发出这家老国企的活力,在困境中存活,当形势上扬时,它也才能成为第一个上扬的企业。

    而仅仅是激发出高管的活力远远不够,如何让每个环节的动能都被激发出来,是黄丹青所思虑的事情。在顾问团队的指导下,她开始有计划地导入日本管理名家稻盛和夫的“阿米巴”管理体系。此前“阿米巴”在国内并不为人知,成功的案例更是鲜有所闻。

    对于一个有着七八百名员工的工业企业,过往是靠火车头来带,现在则是像动车一样让每一节都成为动力机组。并不是用压,也不是用直接激励,而是层层去调动所有人的动能。这就是黄丹青理解的阿米巴。

    她将一个分厂分出4个阿米巴,每个阿米巴就像一家小企业。再向下分出4个阿米巴,可能再往下分出4个阿米巴。在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,追求附加价值的最大化。

    在事后的复盘中,黄丹青思考阿米巴在融汇化工上成功的原因。在她看来,成功首先离不开专业的顾问支撑,此外是她自身没有负担和包袱。“很多老板在经营过程中形成了非常多的经验和经历,恰恰是那些经验和经历容易成为包袱。他们在实践中一旦出现一点点差异,都会成为阻因。”

    “我们都希望一个东西拿到手上明天就能够改变什么,但是我的预期是我们并没有一定要达成什么,我只要明天比今天好就行了”,黄丹青说,面对变革,绝对不能急于求成,“我只知道别人成功了,这个方向肯定没有错,但我并不认为我能够完全去复制,我只需要知道方向是对的就好了,就像在黑暗中,隐隐约约有一盏灯,我们只需要朝着灯的方向过去就行了。”

     

    管理是企业的内在驱动力

    在黄丹青看来,企业要长远发展必然涉及管理问题,在市场疲软时尤需管理。

    “中国过往十几二十年里的高速增长期掩盖了企业发展管理中的问题,很多企业家是赢在对趋势的把握。相对于管理,他们更加注重社会资源的挖掘。”黄丹青并不迷恋于过往诸多商业上的成功史,她对自己做事的目的,对自己如何一步步做出成就,有着冷静的思考。

    她认为,西方的管理学走到今天有他的背景、案例支撑。“但是很多中国企业参照西方管理学,没有了解产生的背景。所以在运用西方管理方法时会有很多的不适应性症,这并不是说西方的管理不行。”

    就此,她曾向全国工商联主席王钦敏提出建议,在全国建立企业家的案例库。在她看来,如今人们言及民营企业必谈阿里、腾讯的现象并不合适。“全国能有多少家这样的大企业?全国几百万家中小企业的生存状况、他们的经验更需要关注。”

    采访过程中,黄丹青多次谈及稻盛和夫,这个日本管理学巨匠谈企业管理时不谈企业如何赚钱,而大谈人的哲学,这对黄丹青影响至深。

    在她看来,企业管理的第一个天花板是老板或管理者自己的天花板。要去突破,就要放低自己去学。“我父亲曾对我说,企业家要放低身段抬高声望。企业的不断成长中,我们的社会地位在提升,人在提升中有时很难去真正判断一件事请的的真伪,因为很多声音是听不见的,而每个人都有各自擅长的领域。”

    黄丹青认为,这种学习的姿态,这种倾听市场、基层声音的姿态,让她更能看到事物的全貌。这亦是管理创新的一部分,“在每一个阶段的都能听到足够的声音,并寻找一种适合自己的管理方式”。

     

    “她力量”走出人生设限

    今年6月,黄丹青联合女商会近十位会员共同发起了“茉莉读书会”,分享阅读已经成为商会内部的一项经常性活动。

    “商会内部姐妹共读一本书,一起分享也算是一种慢性药,通过修身修心来成长。” 在黄丹青看来,女商会除了像其他商会一样具备整合资源和沟通信息的能力,互相学习、修身共创是正在形成的另一种美好氛围。女性本身对事业对人生对美对情感等不同话题的关注与探讨,也让商会内的交流更为紧密。

    女商会自身便可以是一个互相学习的平台。商会内部,年长有经验的女企业家可以给年轻人以示范和鼓励,而年轻的女企业家可以带来新的思维方式和理念,去影响年长的女企业家。“他们在商场多年,不论哪个行业,哪家企业,都有自己的成功之道,这也让我在做女企业家这条路上更坚定。”

    在读书之外,经验的交流分享也是商会成员们相互扶持成长的方式。“对老一辈企业家的子女,我愿意做一些分享,告诉他们我作为年轻人是怎么想的。”

    学习型商会并非只是学习如何将企业经营得更好,也学习如何让女性商业更善良更美好。关注女性健康的“粉红丝带”活动也是女商会着力推动的一项光彩事业。谈及初衷,黄丹青表示,女性无论在职场或生活中都有弱势的一面,有太多来自家庭、社会的压力,她们往往缺乏对自己的关爱。“粉红丝带”行动,是希望在提倡女性的家庭、社会角色地位平等的同时,去关心女性的身心健康,也用实际行动去支持乳腺癌患者,给她们温暖和希望。

    黄丹青表示,共享经济时代,学习型商会是商界女性更有效率的成长方式。未来很残酷,因为外部、内部都有巨大压力,因为每个个体都有盲点,看不清、看不明,在商会平台上相互学习、抱团发展,可以让更多姐妹们在那条创造有价值、有意义的企业,追求从容、纯粹、通透的内心,寻找平衡、美好生活状态的艰辛路上,携手前行。

     

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